implementar SAP sin morir en el intento: lo que nadie te cuenta

Artemio: Nuestro invitado de hoy llegó a dirigir la tecnología de un grupo con 25 proyectos en marcha. Pidió el portafolio y no existía. Cada proyecto vivía en la cabeza de alguien. Cuando por fin los puso en una sola lista, el primero que tuvo que frenar fue el más grande de todos. Estás a punto de escuchar una conversación con Franklin Lamelas, [música] director de estrategia digital y tecnología de información de Grupo Simka. Franklin lleva casi 30 años trabajando en tecnología y lo ha hecho en lugares que no se parecen entre sí, una universidad, una textilera y una pasarela de pagos. Hoy lo hace en un conglomerado hondureño que distribuye medicamentos, opera farmacias y está pasando de manejarse como un negocio familiar a un corporativo enterprise. En esta ocasión hablaremos sobre cómo puedes tercerizar las manos, pero nunca el criterio de tu negocio.

Franklin Lamelas: Para el de afuera, tú eres un cliente más en su lista de clientes, pero el que conoce dónde le aprieta el zapato eres tú como negocio.

Artemio: Que cada atajo que le metes hoy a tu sistema lo pagas cuando toca actualizar.

Franklin Lamelas: Estas personalizaciones obviamente te dan la facilidad de adaptar el ERP a las necesidades concretas del negocio, pero que a la hora de actualizaciones futuras hay que tener mucho cuidado.

Artemio: Cómo cuando la competencia se acerca, siempre gana la experiencia.

Franklin Lamelas: ¿Qué es lo que va a cambiar la diferencia? La experiencia del usuario. Y la experiencia del usuario no te la va a dar la tecnología, te la da el ser humano que está detrás de esa tecnología.

Artemio: Y cómo cuando uno recorre el camino solo nunca llega tan lejos.

Franklin Lamelas: Siempre que tú vas a emprender, una de las claves es, "Ármate de un equipo de trabajo, no te tires solo contra el mundo."

Artemio: Esperamos que disfruten este capítulo. Bienvenidos. Muy bien, ya estamos grabando. ¿Qué tal, Franklin? Bienvenido al podcast. ¿Cómo te encuentras?

Franklin Lamelas: Muy bien, gracias a Dios. Bien, muchas gracias, Artemio, por la invitación y por darme la oportunidad de compartir con ustedes este espacio.

Artemio: Nombre, es un gustazo tenerte por acá. La verdad es que estoy feliz de tenerte en el espacio y me encantaría comenzar por preguntarte. Justo platicábamos que tú cuando estabas en conversaciones para entrar a grupo Simka propusiste cambiar el nombre del cargo de transformación digital a que también incluyera eh estrategia digital, ¿no? Y hoy eres el director de estrategia digital y tecnología eh de información. Cuéntame eh, ¿qué es lo que viste dentro de la empresa que te llevó a proponer ese cambio o por qué se dio este cambio?

Franklin Lamelas: Eh, bien, muchas gracias, Artemio, por la oportunidad de estar aquí con ustedes y con tan importante audiencia que tiene el podcast. Eh, realmente la la propuesta del cambio se da cuando empiezo a hacer algunos análisis preliminares. Obviamente en conversaciones iniciales eh cuando estás en una entrevista pues no te dan todo el detalle exactamente, pero sí vas percibiendo algunos elementos que dices, bueno, sí está bien, estamos encaminados hacia una transformación digital, pero nos falta un pelín para estar, digamos, en esa en esa categoría como tal, ¿verdad? Entonces, eh yo miraba más como un tema de tenemos que ver cuál es la estrategia que como grupo digitalmente queremos tener y pues les hice la propuesta, ¿verdad? Y tomaron a bien la propuesta. Eso no quiere decir que eventualmente esto no vaya a cambiar a una transformación digital o que no estemos haciendo iniciativas de transformación digital. Lo que sucede es que al al tener un cargo de director de transformación digital, ya se daba como entendido tácitamente que ya estabas o que ya habías completado un proceso de transformación digital. Y realmente en Grupo Simka estamos en ese proceso. Sí, sí, sí, sí, tenemos varias iniciativas que que puedes catalogarlas como transformación digital, pero es un work in progress, ¿verdad? Es un proceso que estamos ejecutando en este momento

Artemio: y además es un proceso que nunca termina. A mí me encantaría preguntarte: qué es lo que faltaba o cuáles fueron los elementos que te hicieron tener esta reflexión.

Franklin Lamelas: pues eh el tema de la digamos un poco la la el diferente nivel de madurez tecnológica de las empresas del grupo.

Grupo Simka es un grupo conglomerado de empresas hondureñas eh con más de 2000 colaboradores. Eh tenemos presencia en toda Centroamérica, Estados Unidos y con empresas de distintos rubros, ¿verdad? Tenemos rubros de consumo masivo, distribución mayorista, farmacias, implementos y productos médicos, eh soluciones de salud. Eh, estamos en temas en otras empresas parte del grupo, temas de loterías electrónicas, o sea, estamos en en una serie bien diversa, bien variada, eh, vamos a decir, de industrias y obviamente el nivel de madurez no es el mismo. Entonces, al empezar a ver ese nivel de madurez y en las etapas en las que nos encontrábamos en esas conversaciones iniciales, eh realmente fue una yo les propuse, ¿verdad?, que vamos por etapas. Yo siento que este es un tema ahorita de que nos vamos a enfocar en una estrategia digital y vamos a llegar posteriormente a una transformación digital per se. Entonces, realmente fue como un diagnóstico preliminar que hice en las conversaciones iniciales porque sí fueron varias entrevistas antes de llegar a mi contratación. O sea, fue un proceso e que tomó un tiempo, ¿verdad?, poder llegar a esta decisión. La empezamos eh el segundo semestre del año pasado hasta que llegamos a un acuerdo a final del año pasado y yo empecé el 5 de enero en esta posición, ¿verdad? Y la verdad es que agradezco mucho la apertura que Grupo Simka tuvo de tomar la sugerencia, ¿verdad? Porque no siempre alguien llega y te dice, "No, mira, el cargo así se llama y y deja de andar inventando, así se llama el cargo." Pero realmente forma parte de de esa reflexión que uno hace, un prediagnóstico, obviamente con la información que te dan en la fase de entrevista, ¿verdad? Porque tampoco en una entrevista pues te dan todo el contexto, ¿verdad? Pero sí fueron bastante abiertos eh conmigo con la contratación. Eh, fue un proceso que tomó un tiempo, pero pues acá estamos, ¿verdad?, aportando el grano de arena que se necesita.

Artemio: Me encanta. Y también platicábamos de cómo en este momento tienen más o menos unos 25 proyectos eh en ejecución con toda su fuerza de trabajo dentro de los sectores de tecnología. Eh, cuéntame, ¿cómo decides o o o qué modelo mental estás utilizando para decidir qué sí e y qué no? No, o sea, ¿qué tiene que esperar en este momento? ¿Y cómo llegas un poco a esa a esa decisión,

Franklin Lamelas: Artemio? Básicamente la la priorización nos la da el negocio, es decir, eh nosotros como departamento de de estrategia digital, de tecnología de información, eh nosotros somos una unidad de servicio, de apoyo, ¿verdad? Esencialmente sabemos que nos vamos a mover por las unidades que llevan la punta de lanza, ¿verdad? que siempre es el equipo de ventas, el equipo de marketing y nosotros somos unidades de apoyo como lo es el equipo legal, como lo es el equipo de regulación y y todos los los otros departamentos, el mismo talento humano, somos unidades de apoyo. Por lo tanto, el tema de priorizar pasa mucho por cuáles son esos grandes proyectos que van abonar a esa transformación digital que está ejecutando Grupo Simka, porque Grupo Simka es un grupo familiar, es una empresa familiar que viene de una generación de diferentes generaciones familiares. Actualmente está la tercera generación y la segunda generación a cargo de la de las empresas del grupo. Entonces es una es un grupo empresarial que ha venido haciendo esa transición de ser un grupo familiar a un grupo ya bajo el enfoque corporativo. Entonces, tú sabes que cuando uno pasa de ser una empresa que se administraba de forma familiar a manejarla de un entorno corporativo, pues hay muchas cosas que deben ir cambiando. El tema de accountability se vuelve muy importante, el tema de rendición de cuentas, el tema de por decir así que todos los proyectos que se prioricen deben tener un impacto hacia un objetivo más grande que se se han trazado los dueños en este caso de de la familia, ¿verdad? Porque es un grupo familiar, eh, pero ya están involucrados hasta la tercera generación. Ya te puedes imaginar que si en un principio de repente su fundador, que era una persona, luego los hijos que eran cuatro, cinco, hoy ya estamos hablando de los nietos de este señor, ya son varias personas, ¿verdad?, que están formando parte. Algo positivo es que la familia como tal no se desligó, pero sí tuvo a bien el incorporar el concepto corporativo. Y entonces estamos en ese proceso de transición y estos proyectos pasan, ¿cómo se priorizan? se priorizan de acuerdo a lo que genera mayor valor con relación a esa estrategia que se ha trazado o que se han trazado los propietarios de Grupo Simka eh de aquí en adelante. Y obviamente al ser un grupo empresarial tan diverso con industrias eh que algunas comunes, otras no tan comunes, es decir, por ejemplo, pasamos de una cadena de farmacias a un distribuidor mayorista o distribuidor de implementos médicos, eh estamos también eh fabricando medicamentos, entonces es muy diverso. Por lo tanto, el nivel de madurez, tanto tecnológico como empresarial, puede ser muy distinto de una empresa a otra. Entonces, ¿cómo tú logras amalgamar todo esto? Definitivamente tenemos una una cercanía muy muy fuerte en este caso con mi con mi jefa, ¿verdad?, que es la directora de servicios corporativos y ella es la que nos va dando la pauta. Es obviamente es parte de la familia, ¿verdad?, es de la tercera generación, pero ella está como directora de servicios compartidos y a ella le reportamos: departamento de IT, departamento de legal, departamento de auditoría y todo lo que vendrían siendo esos servicios de apoyo eh a las otras unidades que son las que son el caballito de batalla, ¿verdad? Ventas, mercadeo. Así que por ahí pasa, ¿verdad? ¿Cómo priorizamos esos proyectos? Los revisamos con ella. Ese portafolio ese es un portafolio vivo. De hecho, cuando yo llegué se construyó el portafolio, no existía. Es decir, en la cabeza habían muchos proyectos, pero mi primera tarea fue, voy a mapear cuáles son todos los proyectos y lo vamos a socializar y vamos a ver con la junta directiva si realmente estos son los proyectos más importantes que deben estar en en camino y revisamos avances semanalmente con ella, ¿verdad? Con mi jefa, eh, y o obviamente con los equipos involucrados.

Artemio: Fenomenal. me queda me queda claro. Me encantaría preguntarte por un ejemplo, eh un ejemplo, perdón, de algo que se haya quedado fuera, algo que haya tenido que esperar, e pero justo porque hay otras cosas que toman más relevancia.

Franklin Lamelas: Sí, tuvimos que pausar un proyecto eh de implementación de de SAP de SAP en una de las empresas grandes del grupo porque necesitábamos estabilizar otra empresa también grande del grupo, por lo cual eh cuando yo llego se tenía la expectativa, ponle que yo ingreso en enero, entonces esperaba que entre febrero y marzo tendríamos que haber estado arrancando la implementación de SAP SAP for HANA eh en otra de las empresas del grupo, pero es una la empresa en donde íbamos a implementar es la empresa o de las empresas más grandes del grupo, es una distribuidora mayorista, eh, y estábamos todavía estabilizando en otra que es distribuidora de artículos médicos. Entonces, eh, definitivamente tuvimos que pausar al hacer el análisis y ver, no, mira, es cierto, necesitamos salir en vivo, pero nos faltan estos y estos elementos. Hicimos un análisis a lo interno con el equipo, con los gerentes, junta directiva y pues se tomó bien, ¿verdad?, el el hacer esa pausa porque pues eh íbamos a embarcarnos en una implementación, todos sabemos lo que es pasar por una implementación de un nuevo ERP y lo que representa el impacto que tiene para las empresas. Entonces, necesitamos estabilizar y bueno, y el mismo gerente general y propietario también de la otra empresa hermana del grupo dijo, "No, okay, está bien, prefiero que cierren el ciclo con la otra empresa hermana del grupo y de ahí vamos, ¿verdad? Así que para no hacerte larga la historia, ese proyecto ha estado pausado y vamos a eh retomarlo este último trimestre con caras a salir en vivo el próximo año, ¿verdad? Así que eh obviamente porque hemos ya logrado estamos por terminar la estabilización ya en la otra empresa cuando yo ingresé, ¿verdad?

Artemio: Muchas gracias por ese ejemplo. Justo, yo creo que nos dejas ver cómo se vuelve fundamental esta parte de la priorización y de ir teniendo un backlog que esté bien ordenado. Como bien mencionas, son documentos vivos, son cosas que la prioridad puede cambiar, la verdad, de de un trimestre a otro, incluso de un mes a otro o incluso si hay una crisis de un día a otro.

Pero algo que nosotros hemos visto también en en el proceso de ayudar a empresas en su transformación digital es que cuando uno intenta abarcar todo al mismo tiempo, eh termina por no hacer bien ninguno de los trabajos y es mejor ir así entre una dos iniciativas tacleándolas y yendo poco a poco en ellas. Ahora también me platicabas justo antes de que empezáramos a grabar de esta gran implementación que han estado haciendo de SAP en virtualmente todas sus unidades de negocio. Tú me corregirás si no es así. Aquí me encantaría saber cuáles son las lecciones que ya te has llevado en en este camino, por enumerar algunas eh las tres más valiosas que crees que te van a servir en las futuras implementaciones porque una cosa es el plan cuando uno escribe y dictamina cómo lo va a hacer y otro es ya las lecciones que se lleva y que internaliza cuando tu plan tiene este contacto con la realidad, ¿no?

Franklin Lamelas: De acuerdo, Artemio. Mira, del proceso, yo ingreso en enero y ya al ingresar en enero ya el grupo había pasado por un proceso de implementación, ¿verdad? Si quiero aclarar, por ejemplo, de las tres empresas donde tenemos implementado SAP S/4HANA, ya dos de ellas, eh, bueno, en realidad tres ya habían implementado, solo que cuando yo ingreso en enero nos incorporamos en una empresa que había salido en vivo julio del año pasado, ¿okay? Las otras dos empresas habían salido antes en vivo, por lo tanto ya tenían un camino recorrido, digamos. Es decir, yo entro a formar parte del grupo cuando tenemos recorrido 6 meses de la tercera empresa que ha implementado SAP S/4HANA, que es una empresa distribuidora de implementos médicos. Entonces uno pensaría, bueno, hace 6 meses saliste en vivo, ya estás listo, vamos con la otra. Y no, la realidad es que cuando entras y empiezas a hacer un assessment, te das cuenta de que hay elementos que todavía faltaban por definir. Estaba ese lápiz fino que había que sacarle la punta, como decimos. Por ejemplo, temas como la presentación de estados de resultados no estaban funcionando en el tiempo que esperaba la junta directiva, habían todavía issues por resolver. ¿Y qué es lo que se detecta un tanto en retrospectiva? También un poco de retroalimentación que recibo del gerente corporativo de IT, quien me reporta directamente a mí, quien ha estado en el proyecto desde la concepción. Es, él tiene ya más de 20 años de estar en grupo Simka. Entonces, pues obviamente ha sido parte de todo este proceso, ¿verdad?, de de la empresa. Cuando yo ingreso, pues él me da toda la retroalimentación de cuál es el estatus. Y algo que definitivamente es fundamental para poder garantizar una buena salida en vivo es contar con el equipo correcto. Eh, si tú estás hablando, por ejemplo, de SAP, debes contar con los consultores, funcionales correctos. Por un lado, con los partners que te tienen que ayudar porque normalmente las implementaciones de SAP son así, necesitas de un partner porque son muy grandes, pero también debes contar con un equipo inhouse de especialistas y algo que nos ayudó a acelerar ese proceso este año fue precisamente mover las piezas donde eran necesarias. Es decir, habían algunos recursos que eh justo cuando yo ingresé estaban en un proceso de salida, iban de se iban de la empresa, había unos cambios que se tenían que hacer y bueno, se ejecutaron esos cambios en el equipo interno de IT hablando del equipo funcional de SAP, de los consultores funcionales, que son piezas fundamental porque sistemas como SAP, al ser estos sistemas tan grandes, necesitas bastante orden, necesitas tener un esquema de cómo hacer las implementaciones. Y recuerda que cuando vienes de empresas que no han trabajado con SAP y vas a utilizar sistemas como SAP que son muy rígidos en el sentido de el orden en que tienes que hacer las implementaciones, ¿verdad? Mejores prácticas y de repente has venido de sistemas donde has tenido mucha flexibilidad, eh es un cambio de paradigma. Entonces tienes que empezar por ese cambio de cultura a lo interno para entender el el deber ser. Miren, el deber ser es este y vamos a tener que ahora implementar estos y estos controles. Entonces, el tema número uno sería contar con el equipo adecuado. Eso es es fundamental, el equipo de trabajo interno. Lo otro es el tema de las de las de los de los quick wins que debamos tener, porque cuando yo entro en esta tercera empresa del grupo, que es la de implementos médicos, eh teníamos o generamos una lista que que todavía está es una lista viva de cuáles son todos los requerimientos que necesitábamos para cerrar, para finiquitar la implementación de SAP y poder pasar a la otra empresa. cuando arrancamos ahí, ponle entre enero y febrero que se conceptualizó esta hoja de control, que esa hoja de control sigue todavía viva. Nos reunimos todos los lunes eh con el equipo de alta dirección de esta empresa y el equipo de IT involucrado para que obviamente vamos cerrando todos los puntos. Eh, era una lista en donde pónganle que cuando arrancamos el porcentaje de ejecución andaba entre 30 a 40%. Hoy ya estamos 75 o casi 80% de ejecución donde hemos ido cerrando todos esos gaps que era como alguien diría, ese ese pelín que nos falta para poder migrar a la otra empresa. No quiere decir que vamos a olvidar a esta empresa, solo que tú agarras tu fuerza de consultores de SAP y los concentras o los enfocas en otras empresas del grupo, porque las implementaciones de SAP así son. Eh, son implementaciones que demandan tiempo, demandan mucho enfoque, eh, y pues no hay un departamento, considero yo, de tecnología de información que tenga esa capacidad de poder tener, bueno, sí las deben haber, ¿verdad? Pero vaya, es muy costoso tener el montón de consultores y decir, "Bueno, en paralelo voy a tener a cinco acá, cinco por el otro lado. Te puede costar eso." Entonces vamos como de las lecciones aprendidas de las distintas empresas, vamos migrando a esas lecciones aprendidas de tal forma que cuando llegamos a esta otra empresa que te menciono eh que estaríamos por arrancar entre septiembre y octubre retomar nuevamente el proyecto con ellos, porque lo que hicimos fue pausarlo, o sea, ya había un camino recorrido, pero eh de manera sensata se tomó la determinación de, no, mira, cerremos esta otra empresa, estos gaps que hay todavía, eh pausemos un tanto esta otra empresa, que es una empresa grande que también va a demandar sus recursos, cerremos y pasemos y démosle vuelta a la hoja y vamos con la otra empresa. Entonces, eh digamos que esas lecciones nos van a servir y muchas de las automatizaciones, ajustes que se han hecho eh hasta el potenciamiento del equipo, de la fuerza de trabajo que va a llevar la implementación. Eso también es importante, ¿verdad?

Artemio: Me encantan estas lecciones por eh enumerar o volver a mencionar alguna de ellas y me dices si me falta algo en esta recapitulación, Franklin. Tenemos por un lado tener un equipo capacitado e y de consultores en la tecnología, ¿no? Eh, y yo creo que esto aplica, no importa si es SAP o si es cualquier otro ERP, eh otro de ellos sería también ser muy conscientes del cambio cultural que esto representa, ¿no? Yo creo que aquí vale la pena eh ser muy hacer mucho énfasis en esta parte porque un montón de veces la tecnología está a la disposición de las empresas, pero es el cambio cultural lo que realmente las está frenando de adoptar un montón de herramientas. Por otro lado, tenemos enlistar cuáles deben ser los quick wins, ¿no? Estos estos primeros hitos para llegar a el objetivo que se está buscando. E y también por otro lado, si es una implementación que se hará en un grupo de compañías, como es tu caso, eh pues sin duda alguna ir colectando lo que han sido las lecciones del pasado, porque de otra manera, pues siempre vas siempre empiezas de cero, ¿no?

Franklin Lamelas: E es correcto, Artemio. Y yo agregaría también, mira, una figura bien importante, al menos en implementaciones de sistemas SAP, hay una figura que se conoce como el data master o el máster o el maestro de los datos, la data maestra. ¿Qué pasa? que tú en SAP y cualquier ERP de clase mundial eh donde es multicompañía, hay datos que son maestros, es decir, que van a ser igualitos para todas las empresas sin importar el rubro de la empresa. Entonces, voy a hablarte de la data maestra de artículos, por ejemplo, o o de o de socios de negocio, business partner o lo que podríamos llamar proveedores. Es decir, es una data maestra que va a ser igual y transversal para todas las empresas del grupo. No es que tienes una base de datos de productos para esta empresa, otra base de datos de productos para la otra empresa, sino que tú tienes una data maestra que es común a todas las empresas del grupo. Entonces, hay una figura que se tuvo que crear y que hoy por hoy está dentro del Departamento de Tecnologías de Información, pero que eventualmente en algún momento va a migrar a otra área. Ahorita está dentro de tecnología de información, que es ese data maestro, ese data master controller, que es la persona que tiene el control en la bases de datos de SAP para todas las compañías o sociedades, como le llamamos, eh donde debe llevar ese control, ¿verdad?, regular eh de los artículos. ¿Por qué? Porque un artículo que te sirve, por decir así, para esta tercera empresa es un artículo que de repente esta tercera empresa también le vende a la primera empresa que ya implementó SAP. Entonces, eh tienes que ver el tema de unidades de medida. Puede ser que, por ejemplo, para la empresa A la unidad de medida sea caja, pero para la empresa B, que es una farmacia, te puede vender la pastillita, ¿verdad? Por eh la unidad mínima de expresión y también te puede vender la caja. Entonces, ¿cómo manejas tú esas conversiones de unidades de medida?

Entonces, tiene que haber un control en ese sentido. Vamos a incorporar a otra empresa o a otra sociedad a a SAP, a la misma historia. Vamos a ver como esos artículos que se van creando en la otra empresa tienen que también irse replicando a ese proceso de creación. Entonces, se tuvo que concebir dentro del Departamento de Tecnología de Información, esto ya estaba antes de que yo entrara, ¿verdad? eh lo concibieron a finales del año pasado, pero es la figura del Data Master o el Data Master Controller, que viene siendo una persona de IT, pero enfocado en el negocio, en lo que es maestro de artículos, maestro de sociedades, que vendrían siendo como los proveedores, y es lo que te va dando ese control cuando es una un grupo multiempresas, ¿verdad? Y es un grupo multiempresas porque aunque son diferentes empresas, muchas de ellas están asociadas. Por ejemplo, eh una de las empresas del grupo es una distribuidora, es una droguería, ¿verdad?, que compra medicamentos al por mayor y otra de las empresas del grupo es una cadena de farmacias. Entonces, lógico, ¿verdad? La cadena de farmacias consume productos que la droguería, que es parte del grupo, adquiere, pero la droguería te compra de repente en cajas, cajas de de de 100 cajas y ya cuando la vas a llevar a la farmacia, pues no, la farmacia no la va a vender en cajas, te va a vender en una caja, pero de ya por comprimidos. es una caja de 20 comprimidos o te vende eh individual. Entonces, ¿cómo tú manejas esa diversidad? Ahí es donde entra la figura importante que tiene este puesto o este cargo que va llevando esa regulación cuando hay que hacer conversiones de unidades de medida. Todo eso es bien técnico en el fondo, pero debe ser bien regulado porque si no a la hora de facturar, ey, ¿qué facturé? ¿Facturé un comprimido o facturé una caja? Entonces, hay que tener ese esos controles cuando tú tienes eh implementaciones multisociedades y cuando son empresas que se comunican mucho entre ellas. Es decir, estas empresas del del grupo tienen mucha afinidad entre ellas porque uno están orientadas al sector salud. Es decir, hablamos de tenemos una distribuidora con la que nace el grupo en 1971 que se llama Dicosa, distribuidora comercial. Esta es la empresa más antigua del grupo y con la que nace el grupo Simka, ¿verdad? Que Simka es el acrónimo de Simón Kafie, eso significa Simka, eh, que son, digamos, eh, los los apellidos, ¿verdad?, de los fundadores.

Entonces, eh, ¿qué es qué es lo que sucede con esta empresa? Bueno, esta empresa al ser distribuidor de implementos médicos, quirúrgicos, pues tiene un nicho de mercado, pero de repente también puede distribuir productos que la otra empresa hermana que se llama Dromeinter, que es una distribuidora, le suple. Entonces, tú tienes lo que es eh te suplimos productos multi entre empresas afiliadas, entre empresas hermanas, pero no porque sean empresas hermanas, la unidad de medida es la misma, cambia, ¿verdad? Es decir, porque yo en la en la en esta empresa voy a vender en cajita de 20. Ajá. Y si me voy luego a la otra empresa, que es una farmacia, ¿verdad? Que es una cadena de farmacias, Punto Farma se llama, entonces ya ahí en la farmacia yo puedo llegar a comprarte ese comprimido. Mira, ¿sabes qué? No quiero la caja de 20, véndamela por unidad. Porque hay tratamientos que pues pueden ser muy costosos o algunos tratamientos te dicen, "Mira, tómate dos, tres cápsulas, no necesitas todo el tratamiento completo, ¿verdad? Eso depende de la del padecimiento. Entonces, todo esto, ¿cómo se traduce en un sistema como SAP? Eh, control. Tiene que haber un control. Y pues por ahí nos apareció la figura del del data master controller, ¿verdad? Que es esa figura que está dentro del departamento de IT.

Pero claro, tenemos la visión con los líderes de IT que sabemos que eso no va a ser toda la vida de esa forma, ¿verdad? Eso una vez que terminemos las implementaciones vamos a tener que ver para dónde migra esa posición, pero hoy por hoy pues está dentro de la función de IT porque estamos en ese proceso de implementaciones con las otras empresas que faltan todavía.

Artemio: Y esta parte de crear una capa de abstracción de datos sobre la operación de los negocios se vuelve un antepaso al proceso de de transformación digital que es fundamental. De hecho, muchas veces los procesos de transformación digital no son exitosos porque no existe esta capa o porque se va haciendo sobre la marcha eh al tratar de implementar nuevos workflows digitales. Y mencionabas algo muy interesante, que es que cualquier ERP de primer mundo demanda y exige una forma mucho más estructurada de hacer las cosas, ¿no? Si bien hay ciertas customizaciones que se pueden hacer en estos programas, la verdad es que lo que nosotros hemos aprendido es que mientras menos le muevas a a cómo te lo dan de la caja, eh, mejor, ¿no? Aunque por supuesto que tienes que adaptarlo a tu negocio. Cuéntame ahí ustedes particularmente cómo están decidiendo cuándo cambiar un proceso del negocio o cuándo más bien adaptar el software eh para conservar la forma en la que se están haciendo las cosas.

Franklin Lamelas: Sí, de acuerdo. Mira, eso aquí ha sido bien curioso porque, bueno, en SAP esas customizaciones se les conoce como desarrollo Z, o sea, ese es en el argot, yo he ido aprendiendo también del argot de SAP. Eh, dentro de SAP S/4HANA. eh mencionas mucho desarrollo Z. Entonces, cuando me decían desarrollo Z, ¿qué es eso? Les preguntaba al inicio, ¿no? Mira, son las personalizaciones que tú haces. Entonces, por ponerte un ejemplo, el estándar que trae el ERP para colocar pedidos, vamos a decir, es la forma F001. Pero cuando ya haces un Z, entonces dices, vamos a utilizar la ZF001. Entonces, cuando dices ZF001 es que no estás utilizando la pantalla estándar que trae el ERP, sino que ya tuviste que hacerle una personalización o un ajuste para eh poder llevar el registro de esa operación. Eh, como te menciono, yo ingreso al grupo este año, entonces ya el grupo tenía un camino recorrido en implementaciones, ya había implementado e, bueno, en tres empresas, estamos terminando ya ahorita la tercera, pero ya tenía un camino recorrido y cuando iniciaron las implementaciones hace un par de años atrás, eh, optaron por muchos desarrollos Z. Entonces, hoy por hoy nuestra infraestructura de SAP sí tiene una cantidad importante de zetas que vamos a traducirlo para que todos lo entendamos, personalizaciones, ¿verdad? Entonces estas personalizaciones obviamente te dan la facilidad de adaptar el ERP a las necesidades concretas del negocio, pero que a la hora de actualizaciones futuras hay que tener mucho cuidado porque, lógico, ¿verdad?, son adecuaciones que tú hiciste a algo que era estándar.

Entonces tienes que ver cómo vas a hacer ese ajuste en ese proceso de migración. Y de hecho, una vez que terminemos de salir en vivo con las sociedades que nos hacen falta en el grupo, el gran desafío que tenemos es cómo vamos a llevar al siguiente nivel de la versión de SAP S/4HANA, ¿verdad? Porque al tener las personalizaciones Z, eh ese es el desafío que existe. ¿Cómo hago para esas personalizaciones garantizar que van a funcionar en las nuevas versiones? Eh, porque obviamente tú le metiste mano agregarle estas columnas, estos campos, estas reglas del negocio que obviamente desde que existe es porque el ERP lo permite. Lo que pasa es que él te dice y todo fabricante te lo va a decir, trata de no tener tantas porque cuando vengan las migraciones a nuevas versiones, pues solo ten en cuenta que vas a tener que meterle mano a a muchas de ellas, ¿verdad? Pero bueno, eso es parte de la realidad que tenemos. Es decir, ya pasamos por eso, no vamos a a llorar sobre la leche derramada. Es decir, es algo que se dio al inicio. Obviamente el equipo que está bajo mi responsabilidad es un equipo que tiene muchos años de estar en el grupo y ha ido aprendiendo, lógicamente, ¿verdad? Mira, una implementación de SAP, yo se lo digo en cualquier empresa en la que se ha estado, no solo con SAP, sino que con cualquier otro software de clase mundial, eh son complejas y son complejas porque están hechas con una metodología o una idiosincrasia, vamos a decir, en donde trata de no tocarlo porque vete con el estándar, pero la realidad es que nuestros negocios tienen sus particularidades y más cuando eres un grupo multiempresa, no necesariamente lo que le funcionó a esta empresa le va a funcionar a la otra. O sea, tratamos de estandarizar y por ahí por algo existen pues esos ajustes eh personalizados, pero sabemos que ese va a ser el, considero yo, el desafío más importante que vamos a tener. Sin embargo, eh lo que está sucediendo ahorita, Artemio, es que eh en las implementaciones recientes, pues ya estamos procurando eh minimizar la cantidad de esos de esas eh personalizaciones, obviamente, porque sabemos que ya traemos una cantidad importante. Entonces, mientras más va sumando, puede ser un poco más interesante a la hora de migrar a nuevas versiones, ¿verdad?

Artemio: Eh, ustedes trabajan con desarrolladores tanto que tienen en su nómina como con proveedores externos que les ayudan en todos estos procesos y en la construcción de todas estas funcionalidades. Cuéntame, ¿qué conocimiento del negocio necesitas tú como director conservar dentro de tu equipo? eh para poder dirigir esos desarrollos que después terminan por ser outsorceados o asistidos por empresas terceras.

Franklin Lamelas: Yo considero, Artemio las reglas del negocio, o sea, eh el qué es lo que realmente mueve el indicador en cuanto a mejorar los ingresos, controlar los gastos. Eso es lo que no debe pasar a ser tercerizado. Es decir, el know-how, el cómo hacer las cosas, eso sí debe estar en cuanto a, me refiero a las reglas del negocio, eso debe ser parte de la empresa, ¿verdad? Tú puedes tercerizar eh quién va, lo voy a decir así, quién va a escupir código, ¿verdad? Es decir, quién va a estar codificando. Puedes buscarlo porque ya le das tú la regla, ¿okay? Mira, aquí está eh la especificación funcional, ¿verdad? que es como el el nombre que se utiliza en SAP y en otros ERPs. Aquí está la especificación funcional y bueno, tú le puedes dar eso a un desarrollador que puede estar dentro de tu equipo o puedes buscarlo fuera si no tienes la capacidad actual, ¿verdad? Eso que lo digamos en el argot de SAP se les conoce como los abaperos, ¿verdad? Eh, en SAP es el ABAP, el el el ABAP que es el que desarrolla. Entonces, nosotros en nuestro equipo tenemos dos abaperos, una chica y un y un joven, ¿verdad? eh que son parte de nuestro equipo interno de Simka, pero cuando tenemos la necesidad de recurrir porque pues estamos sobrepasados de la demanda, eh pues recurrimos o tenemos también contratos con empresas de afuera que nos pueden apoyar. Lo importante es que la regla del negocio sí o sí debe conocerle al negocio. No puedes dejar ese criterio a alguien de afuera, un tercero, porque pues no vive el negocio, ¿verdad? el tercero que tú buscas fuera, lo que tienes que decirle, mira, aquí está la especificación funcional, esto es lo que necesitamos que haga, va, desarróllalo. Y por ahí hemos desarrollado relaciones con varios business partner de SAP. Eh, afortunadamente SAP S/4HANA en en tanto en Honduras como en la región centroamericana cuenta con una cantidad muy importante de clientes. Entonces, hoy no es como sucedía antes, ¿verdad? que era como contadito con los dedos dónde puedes encontrar business partners que te puedan ayudar en los procesos de tanto de implementación como de desarrollos a la medida. Y pues sí, contamos con diferentes socios de negocios que nos van apoyando, eh socios de negocios con los que hemos nacido con la implementación, otros que nos están apoyando en otros procesos porque pues eh para tener como esa capacidad cruzada o paralela, digamos, de desarrollo, ¿verdad? y poder salir en los tiempos que necesita el negocio, porque el negocio eh cuando te plantea un problema eh te va a esperar, pero obviamente no te va a esperar eternamente. Entonces, no puedes esperar que vas a poder resolver los requerimientos con la base instalada que tienes y entonces sí o sí tienes que buscar la tercerización. Eso es algo que lo he vivido, no solo acá, sino que en otras empresas en las que he estado, en otras industrias, a través de mi de mi profesión, eh donde no siempre puedes esperar que vas a hacerlo todo in house y entonces tienes que recurrir a a a apalancar esa fuerza externa. Lo importante es que las reglas del negocio, el cómo tú quieres que funcione, tiene que dictarlo a la empresa, no el de afuera. Porque el de afuera, para el de afuera, tú eres un cliente más en su lista de clientes, pero el que conoce dónde le aprieta el zapato eres tú. como como negocio

Artemio: y al final del día eres el que está respirando los problemas y las oportunidades todos los días que vive el negocio. Ahí e también es bien relevante o bien importante o interesante más bien los tiempos que estamos viviendo, porque bien podía ver cómo existían empresas especializadas únicamente en dar soporte o en hacer implementaciones de SAP, ¿no? Y eso terminaba por convertirse en el gran diferenciador de de estos negocios, ¿no? Que conocían muy bien este ecosistema, que sabían eh desplegar código e que dialogara bien con estas herramientas. Hoy por hoy con todo el tema de inteligencia artificial, la verdad es que esa expertise e se ha diluido eh porque es tanto lo que le puedes preguntar al chat, puedes meter el manual del programa eh como contexto y empezar a hacer preguntas que realmente lo valioso se vuelve lo que mencionas, ¿no, Franklin? la estrategia, la dirección, escoger qué sí hacer y qué no hacer, porque ahora con todo el tema de inteligencia artificial se está comiendo eh la parte de medio del trabajo e que es una gran cosa porque hoy por hoy podemos crear producto eh a una velocidad que que yo jamás me imaginé e incluso tocar lo menos posible el ERP e para que un poco lo utilices como viene de la caja entre comillas y todos los edge cases o las orillas que no cubre, eh, hacerlo con software personalizado, incluso saliendo de este ecosistema, ¿no? Pero pero a ver, algo que también quería preguntarte era de un flujo eh en sus farmacias. Cuando alguien quiere eh comprar algo en una locación y recogerlo en otra, que entiendo que es una visión que ustedes tienen para la experiencia de sus clientes, ¿qué es lo que tiene que pasar entre sus sistemas para que un cliente pueda confiar en esa promesa y que pueda conseguir el resultado que está buscando, que es tener un medicamento en sus manos?

Franklin Lamelas: Bien, básicamente Artemio es la integración de los sistemas, los sistemas tienen que estar integrados e y obviamente esa es una funcionalidad que ya la brindamos actualmente en el sistema. Estamos en un proceso nosotros de migrar también, no solamente el tema del backoffice en este caso que es el ERP, sino que también en el caso de la de la cadena de farmacias estamos en un proceso ya en las etapas próximas a salir en vivo, ¿verdad?, con un nuevo sistema que hemos estado pues en ese proceso, ¿verdad?, que ha sido eh un proceso largo, pero un proceso que ha sufrido diferentes ajustes a través del tiempo para poder llegar a este punto en donde estamos. Entonces eh parte de esa necesidad surge precisamente por esto, el hecho de tener una sola verdad en cuanto, por ejemplo, stock de inventarios, que es bien importante, ¿verdad? Cuando tú tienes sistemas que son eh diferenciados, eh tienes que garantizar esa integridad de la data en cuanto a existencia, ¿verdad? De que si te dicen, por ejemplo, tú llegas a la sucursal de tal farmacia, ¿verdad?, en tal gasolinera y te dicen que, bueno, mira, aquí no tengo, pero fíjese que sí tenemos en en la otra farmacia que está como a 5 km de acá, solo sigue en línea recta y ya le da la dirección de cómo llegar. Eh, la garantía es que cuando llegue ahí está y obviamente vía sistema tú hiciste la reserva, ¿verdad? Es esa opción existe hoy por hoy, ¿verdad? tú en el sistema actual tú entras y dices, "Bueno, eh, mira, no la tengo en tal localidad, pero quiero tenerla, quiero quiere ver dónde está." Así, mira, fíjese que está en tal lugar, quiere que se la dejemos facturada, se la dejamos reservada y usted solo llega a recoger el medicamento al otro lado. Entonces, eh nuestros clientes eso es lo que quieren. Eh, por un lado, la garantía, ¿no? Que llegues a la otra farmacia y digan, "No, fíjese que ya no está, se la vendimos." Entonces, ¿qué qué pésima experiencia de usuario sería esa, verdad? Seguro que dudarías mucho volver a a regresar a a la cadena de farmacias. Entonces, es algo que tenemos que que garantizar en ese sentido y e como te menciono, estamos en ese proceso ahorita donde aparte de la implementación de SAP en otras empresas del grupo, en esta empresa concreta farmacéutica, la implementación de SAP ya sucedió, pero ahora lo que estamos es en el proceso de cambiarnos del sistema de del sistema que da la cara al cliente en este caso, ¿verdad?, que viene siendo el point of sale, el POS, digamos, en farmacia hacia uno eh más moderno que el que tenemos actualmente, donde se integra mucho mejor al ERP y tiene otra serie de prestaciones, ¿verdad? Es este más liviano y tiene otras características, ¿verdad?, que nos permiten a nosotros poder tener esa presencia en todos los lugares donde operamos, ¿verdad? En la cadena de farmacias contamos con más de 84 filiales, ¿verdad?, sucursales de farmacias a través de todo el país de Honduras, eh, en lugares donde nuestros competidores no tienen presencia, ¿verdad? Inclusive estamos en una isla eh en el Pacífico, ¿verdad? Que eso también son factores diferenciadores porque en el tema farmacéutico, Artemio, lo que sucede es que es una industria por un lado regulada, ¿verdad? Porque es un tema de medicamentos, entonces es regulada. Eh, también a nivel de precios. no te puedes disparar en temas de precios porque pues hay cierta línea base de productos que tienes que mantenerte bajo ciertas regulaciones del Estado. Eh, y por otro es un mercado que está bastante lleno de competidores. Entonces, nosotros hoy por hoy eh el market share que tenemos en la industria farmacéutica nos ubica en la quinta posición en el país y ahí estamos, ¿verdad?, entre querer subir de la quinta a la cuarta y y esa es la lucha que tenemos constante para poder lograrlo y todo pasa y los ejecutivos de la farmacéutica saben que todo pasa porque en el caso de tecnologías de información contemos con los sistemas adecuados, con el acceso a la información oportuna para la toma de decisiones, ¿verdad? Entonces es por ello que en la en la cadena de farmacias es donde también tenemos los los desarrollos más interesantes, es decir, ¿a qué me refiero? Tenemos, por ejemplo, ah una unidad que se conoce como ventas no presenciales, VNP. Ventas no presenciales es, ¿okay? ese aquel cliente que no va a llegar a la farmacia nunca a comprar, sino que te va a comprar a través de una página web o te va a comprar a través de otros integradores. Eh, acá en Honduras tenemos un integrador que se se llama Sompopo. Es como se llama así por las hormigas, las hormiguitas estas sompopos que que recorren grandes trayectos para mover y tener sus colonias. Entonces de hecho la imagen de esta empresa es un sompopito y unos sompopos que van como pasando y que son ellos los que llevan tu carga, ¿verdad? porque es una empresa de de delivery que ofrece servicios a otras empresas y en este caso tenemos nosotros un acuerdo muy fuerte con ellos donde eh podríamos decir que tenemos como el equivalente a un dark kitchen, ¿verdad? Que no tengo una cocina, pero es un dark kitchen, pero de productos farmacéuticos. Entonces, eh los clientes entran a la página web de Son Popo y a través de la página web adquieren nuestros medicamentos y los medicamentos los van a obtener de las bodegas de ellos donde tenemos nosotros presencia de nuestra medicina o nuestros medicamentos. Entonces, ese es un concepto eh muy novedoso que hemos implementado acá con la cadena y eso pues nos posiciona eh o nos da ese acceso a un nicho de mercado que de repente no existía, ¿verdad? O que estaba no se había contemplado en la industria de retail de farmacia. E luego, eh, ¿qué más? En el tema de tenemos alianzas también con siempre a través de ventas no presenciales con el famoso PedidosYa, ¿verdad? Que sabemos que PedidosYa está en un proceso ahí de de transformación por unas compras recientes que se han estado dando allá en Sudamérica, ¿verdad? PedidosYa que sabemos que es uruguayo, pero eh fue adquirido, creo que por Uber, eh es lo último que he sabido. Entonces, está en ese proceso. Acá sigue siendo todavía PedidosYa y ese es uno de nuestros integradores más importantes con los que trabajamos. tenemos una serie de farmacias de la red afiliadas a PedidosYa. Entonces es como cuando tú pides un delivery de comida, aquí tienes un delivery de medicamentos. Entonces tenemos que cumplir con tiempos de entrega. Eh, PedidosYa es muy exigente en ese sentido. Entonces, se convierte para nosotros como Departamento de Tecnologías de Información en eh cumplir con esos SLA, ¿verdad? Y si no cumplimos, pues ahí nos viene la el llamado de atención y tenemos que ver cómo vamos mejorando. O sea, es decir, esto este tema de darle la facilidad al cliente final a través de todas las plataformas digitales para que puedan hacer sus pedidos de medicamentos como quien pide un alimento ahora, pues te obliga a cumplir con unos SLA bien estrictos y y a garantizar esa continuidad del negocio, ¿verdad? también

Artemio: y al final del día se está convirtiendo [resoplido] en un juego de experiencia y de eliminar fricciones para el usuario final, ¿no? Y creo que esto en cuando se trata de menudeo o de productos que son para el consumidor final, ahí ya está más claro que nunca. Pero incluso también en el B2B eh se empieza a vislumbrar como el tema de facilidades, de eliminación de fricciones e de brindar una experiencia eh de cliente que sea fantástica, termina por ser el diferenciador en un mundo que cada vez parece más comoditizado, ¿no? los precios se parecen, las ofertas se parecen e pero es el criterio humano y esta experiencia que es capaz de dar lo que realmente está haciendo la diferencia y un montón se puede apalancar de tecnología para hacer mejores estas experiencias. Justo yendo a su departamento de ventas no presenciales, entiendo que ahí tienen eh me platicabas una persona que ya está construyendo soluciones que son custom y que son a la medida eh para el negocio. Cuéntame cómo colabora esta persona con su departamento de TI para que estas herramientas tengan continuidad y no se conviertan en los clásicos silos donde una unidad de negocio opera de una forma y otra de otra. Eh, aunque tengan similitudes entre ellas.

Franklin Lamelas: Sí, todo sucede por uno. Eh, debe debe conocer este departamento cuál es el estándar a nivel de seguridad de la información, ¿verdad? Porque obviamente van a acceder a nuestras bases de datos, a los sistemas con los que contamos actualmente. Entonces, eso es lo primero, ¿verdad? La alineación que tiene que o alineamiento que tiene que existir entre este departamento y las la seguridad de la información y el manejo que damos de la data. Y por otro lado, lógicamente este departamento conoce muy bien la necesidad del cliente final, ¿verdad? Porque ese es el propósito de él, ¿verdad? Es decir, ventas no presenciales surge en la cadena de farmacias para atender justo a todo aquel cliente que quiere comprar a través de un contact center. De hecho, en la cadena de farmacias contamos con un departamento de Contact center donde llamas y haces tu requerimiento que puede ser por teléfono, puedes entrar a través de una página web. Entonces, en la cadena de farmacias, la omnicanalidad es lo más importante y ese es un commodity que tú ves en todas las cadenas de farmacias grandes del país hoy por hoy. Es decir, entre los primeros top cinco o seis que estamos ahí peleando, todos tenemos esa característica. Eh, puedes comprar a través de internet, tenemos apps, es decir, ya ese factor diferenciador, es decir, todos tenemos las mismas herramientas. Entonces, ¿qué es lo que va a cambiar la diferencia? La experiencia del usuario. Y la experiencia del usuario no te la va a dar la tecnología, te lo da el ser humano que está detrás de esa tecnología. Entonces, eh eso es un un aspecto que que si bien es cierto con el tema de la IA y con el tema de la automatización y agentes automáticos te quieren vender mucho el tema de no, mira, ya no ocupa ser humano para esto, ya el software se va a encargar y el bot te va a decir qué hacer, pero a final de cuentas el bot es eso, es un bot, o sea, no es un ser humano. Obviamente seres humanos hicieron todos los desarrollos y las programaciones para que se comportara lo más cercano a un ser humano. Pero esa experiencia de de repente de cómo te das cuenta del criterio, es ese criterio fino de decir, "Bueno, vaya, no encontré el producto en esta farmacia, me manda esta otra, pero va a haber un punto en donde tiene que haber un ser humano que me diga, no, mira, ya estás pivoteando mucho con el cliente porque te está yendo por un algoritmo y de repente la solución ocupaba un criterio más humano para la toma más adecuada de decisión. Entonces, e ese ese esa interacción que existe es bien importante de que haya una un trabajo muy muy ligado entre ventas no presenciales y tecnología de información. Y así es como estamos trabajando actualmente en la cadena de farmacias, ¿verdad? el el hay un hay un chico, un joven que ha hecho unos desarrollos bien interesantes para el departamento de VNP y estamos pues nosotros trabajando en de la mano con tecnología de información para que eh pues tengamos como esa integración conjunta y que no vaya como disparando por un lado ellos, por otro lado nosotros, sino que recordemos por el tema de gobernanza de datos, todo tiene que pasar por quien tiene ahorita la responsabilidad de los datos, que es tecnología de información, ¿verdad? hoy por hoy. Así que eh ese es el cuidado que se debe tener Artemio y eh definitivamente eh yo antes de entrar al grupo, desde mucho antes que entrar al grupo ya existía este departamento, ¿verdad? Y él tiene bajo su responsabilidad, como te menciono, el manejo de los pedidos que vienen a través de PedidosYa. eh la relación que tenemos con esta otra empresa que es como Dark Kitchen, pero en vez de Kitchen es como de farmacéutica, si quieres verlo, que también maneja pedidos internamente en el país. Eh, también tenemos a través de este departamento manejamos lo que son las ventas por call center, es decir, todos esos clientes que no se quieren tomar la molestia de ir a la farmacia físicamente a adquirir su medicamento, sino que todo es a través de redes sociales, de plataformas. Entonces, e hay un avance muy importante en esa línea, en ese canal de ventas, digamos. Y obviamente al ser tan variado, lo que tú tienes que buscar al ser tantos canales, el tema de la omnicanalidad, ¿verdad? Cómo yo garantizo que mi experiencia de usuario sea la misma y sea lo más eh libre de fricciones, sin importar dónde llegue el cliente a comprarnos, ¿verdad? Entonces, detrás de todo eso, eh lograr esa omnicanalidad lo que requiere es estandarización, eh tratar de que los sistemas sean los mismos, donde hayan menos actores hablando. Y por eso es que para nosotros es importante, fundamental este proceso de de migración al nuevo sistema farmacéutico, digamos, para la cadena, ¿verdad?

Artemio: Me llama la atención mucho cómo mencionas que tanto ustedes como sus competidores tienen herramientas que son muy similares y que realmente la experiencia es lo que hace la diferencia, ¿no? La experiencia que vive el cliente. Y nosotros siempre hemos estado convencidos de que en materia, por ejemplo, de user experience, de UX, tú puedes tener una herramienta que es muy similar a la de tu competidor, pero siempre de una u otra forma tu cosmovisión y el entendimiento del problema eh que estás resolviendo viene embebido en la interfaz que tú le ofreces a tus usuarios. Y también viene embebido en cuándo decides que algo sea automatizado y cuándo es necesario el contacto humano. E y es por eso que hay negocios que aunque tengan el mismo giro, lleven el mismo tiempo en el mercado, su experiencia es completamente distinta porque viene embebida su forma de pensar en cómo están brindando eh este servicio. Franklin, ahora pasando a temas de inteligencia artificial, que es un tema del que no nos salvamos en este espacio. Todo el mundo espera escuchar algo de eso. Hoy vivimos un paradigma en el que pasamos de chatear y recibir información a pedir una acción y recibir un resultado a manera de copiloto, a comenzar a tener estos entes a los que les das un contexto, habilidades y que pueden muchas veces incluso ejecutar procesos completos. Em, si hoy tuvieras tú que construir un agente para el grupo, ¿cuál sería una de las primeras eh tareas donde pondrías a prueba esta tecnología? O sencillamente cuéntame un poco de cuál es la visión que tienen para la implementación y la adopción de inteligencia artificial en Grupo Simka.

Franklin Lamelas: Mira, definitivamente sí forma parte del roadmap de Grupo Simka. Eh, de hecho, nosotros eh hemos digamos licenciado con un cierto fabricante cuál es ese tipo de herramientas de de IA que estamos utilizando ya en el grupo y se está utilizando, vamos a decirlo, de manera modesta actualmente, ¿verdad?, por el proceso en el que nos encontramos, ¿verdad? Recuerda que como te lo he mencionado, dentro de las distintas empresas de grupo estamos implementando. En algunos casos vamos a arrancar o retomar procesos de implementación de un ERP. En otros casos estamos por entrar a un nuevo sistema de punto de venta para en el caso de las farmacias. Estamos implementando en otra empresa que tenemos presencia en Estados Unidos todo el tema de lo que es distribución logística. Eh, obviamente vender en el mercado de Estados Unidos es diferente, solo en el estado de la Florida, que es donde tenemos presencia es un mundo aparte, ¿verdad? es enorme. Eh, así que las necesidades tecnológicas son diferentes. Eh, por lo tanto, estamos como enfocados en muchos frentes abiertos ahorita y eso no quiere decir que vamos a descuidar el de la inteligencia artificial, pero eh lo que quiero mencionarte es que estamos siendo ahorita bastante moderados, bastante modestos en el tema de la IA, porque estamos generando esa adopción, esa cultura de que la gente aprenda a utilizar la herramienta, ¿verdad? Porque tú te encuentras, por ejemplo, con ejecutivos, gerentes que han entrado al grupo, que al llegar te dicen, "Ah, mira, yo de donde vengo utilizaba Claude. Tengo una experiencia en Claude." El otro te dice, "No, mira, yo en ChatGPT, no, mira, yo en Copilot." Entonces, hay tantos sabores, tantas tecnologías que no se trata de que el departamento de de TI, en este caso tiene que adoptarlas todas, sino que como empresa tú tienes que tener una gobernanza, así como hay gobernanza en en todo, ¿verdad? Tú tienes que tener una gobernanza también en herramientas de IA, porque si lo dejas abierto, esto va a ser una selva. Entonces te van a empezar a pedir, mira que yo quiero licencias de Copilot, yo quiero licencia de ChatGPT, yo quiero licencia de esto y de lo otro. Entonces, como grupo se ha tomado una determinación de licenciar cierta marca, cierto, digamos grupo de herramientas de IA, pero no estamos cerrados tampoco a que no se van a explorar otras. Es decir, exploraremos otras, pero no es como que voy a decirle sí, sí a todos, sino que tenemos que analizar realmente cuál es el impacto que va a tener. Particularmente hay una de ellas que a mí me gusta mucho eh por la manera en que está integrada, ¿verdad? Y no es por hacerle publicidad, pero es Copilot de Microsoft, ¿verdad? Porque Copilot tiene una ventaja que yo veo muy positiva y es el hecho de que al estar en entorno, si tú eres una empresa que tienes un entorno Microsoft y tienes toda tu tecnología bajo Microsoft, entonces él lo que hace es que agarra toda esa información, esa, vamos a decir, inteligencia que existe de todos los documentos que tienes. Entonces, ¿cuál ha sido el gran temor de la inteligencia artificial cuando tú subes información de la empresa? ¿Cuál es el gran temor? que tú estés subiendo datos confidenciales a algo que es la nube, algo que está ahí, que eso puede caer en manos de otras personas y entonces eso, ¿dónde está toda tu privacidad? ¿Dónde puede estar de repente ese factor diferenciador ante la competencia? Ya está ahí, ya lo puede tener otra persona. Entonces, ¿cómo tú regulas esa parte para que no sea tan pública? Entonces, Copilot te da una ventaja que si tú estás en un entorno donde tienes todas estas herramientas de Microsoft, entonces todo el análisis que haces lo haces en función de esa cantidad de documentos o metadata que tú tienes que es de Microsoft con todos los documentos, pueden ser ofertas, pueden ser presentaciones PowerPoint y claro, si tú vienes y en la en el prompt le dices que quieres analizar contra algo que está fuera de tu metadata, ahí pues ya sales, ¿verdad? sales del contexto y empiezas a meterte con datos públicos y empiezas a construir, pero al menos como punto de partida en esa parte es muy robusto, Copilot, de lo que yo he visto a la hora de la funcionalidad, por ejemplo, eh tienes una licencia, entonces tú puedes verlo en el Excel, puedes verlo en el PowerPoint, lo puedes ver en el Word y entonces tú puedes perfectamente estás haciendo una propuesta e y sobre la propuesta o un informe dices, "Bueno, ¿sabes qué? Sobre este informe que está aquí, genérame una presentación PowerPoint con estas y estas características." Entonces tienes el contexto adecuado, porque algo que hay que tener mucho cuidado con la inteligencia artificial es algo que nos lo han dicho desde el inicio, hay que tener cuidado con las alucinaciones. Esa esa esa expresión se ha escuchado mucho en la que de repente te está alucinando porque no tiene suficiente contexto, entonces te empieza a decir sugerencias que tú dices, "Espérate, ¿dónde saco esto? Si yo nunca le di." Entonces, claro, la clave para que no alucine la IA es que le tienes que dar suficiente contexto. Mientras más contexto le das, eh, más cómoda se siente la IA y te empieza a dar como sugerencias más adecuadas. Eso es algo que me ha gustado mucho, Copilot, porque él agarra toda la metadata que tú tienes. Es decir, por ejemplo, tú estás, por ejemplo, en la nube y tienes acceso a toda la información que tiene en este caso la documentación de la empresa, bajo las redes propias de la empresa, la nube privada, y tú tienes eh toda la información de Microsoft. Entonces, él empieza como a a relacionar todo. Ah, mira, esta presentación, está esta hoja de Excel. Entonces, empieza a asociarte toda la información, ¿verdad? Así que eh sin tirarle más publicidad a Microsoft, pero eso es algo que me ha llamado mucho la atención, [risas] la verdad, de de de Copilot, ¿verdad? Obviamente hay muchísimas muy buenas. Claude es muy buena, muy potente. Eh, ChatGPT que es con el que nacimos, ¿verdad? Con ChatGPT, cuando empezaba todo este tema de la revolución, todo el mundo decía ChatGPT. Y le voy a preguntar a ChatGPT a ver qué me dice. Eh, repito, algo que hay que tener cuidado con la inteligencia artificial es evitar el tema de las alucinaciones y para que no alucine la IA tienes que darle el contexto adecuado, el marco de referencia, darle suficientes insumos para que a la hora de razonar pues tenga un buen razonamiento, ¿verdad? Porque si no capaz te va a decir, "Haz esto y no, pero es que la IA me dijo que lo hiciera." Por eso está el criterio humano también, ¿verdad? En ese sentido,

Artemio: 100%, ¿no? Y ahora con esta herramienta que acelera el trabajo, el criterio humano se vuelve fundamental porque si no te puedes ir corriendo contra un muro, ¿no? E es importante la dirección, es importante todo esto que ya más técnicamente llamamos el harness, ¿no? que es eh por un lado, ¿cuál es el trabajo o cuál es el outcome que va a tener un agente? ¿Cuál es el contexto al que necesita acceso, no? si esto es un historial de ventas, un historial de cotizaciones, eh un historial de documentación de SOPs, ¿no? Eh, ¿cuáles son las habilidades que va a requerir? Y es ahí donde también se embebe un montón de cuál es el proceso que debe de seguir y la cadena de pensamiento que debe de tener este agente al ejecutar eh dicha tarea. Eh, y por último tenemos e, a ver, ya dije el objetivo, ya dije el contexto, ya dije los skills y por último tenemos las herramientas a las que necesita acceso, ¿no? Puede ser el propio SAP, puede ser un cotizador, puede ser realmente cualquier cosa, pero una vez que tú logras conceptualizar el objetivo que tiene el agente y le das acceso y defines muy bien todos estos elementos, eh, es transformacional realmente lo que puedes construir con inteligencia artificial, pero de otra forma te alucina, se va para otro lado.

es una tecnología todavía muy nueva en esa materia

Franklin Lamelas: y te acelera, ¿verdad? Porque al final de cuentas eso es lo que te hace la IA, ¿verdad? Acelerarte el trabajo. De repente lo que antes te tomaba un tiempo en decir, "Bueno, voy a hacer una presentación PowerPoint ahora basado en esta hoja de Excel o en este informe que está, o sea, ¿cuánto te tomaba antes hacer esto?" Es decir, hoy es cuestión de minutos, ¿verdad? Ahora dices, mira, necesito que basado en este informe y es más, ni siquiera tienes que cargar, dice, tú estás dentro del informe, abres tu chat hablando, por ejemplo, de un copilot y le dice, "Mira, basado en el informe en el que me encuentro ahorita, necesito que me generes una presentación con tantos slides donde se enfoque en esto, esto y esto, ya te lo da y ya luego te empieza a decir, bueno, ¿y qué quieres que le agregue esto?" Eh, entonces realmente eso es algo que eh quienes venimos pues de las tecnologías de información, yo empecé mi mi profesión allá por 1997, donde estábamos con el boom del internet y bueno, he venido por en aquel entonces era el client-server, era el cliente servidor. Veníamos de mainframes a client-server, era como la novedad en ese entonces, las bases de datos cliente servidor y hoy estamos en un mundo donde la inteligencia artificial está embebida en todo, donde tú puedes encontrar prompts inteligentes que te pueden ayudar a tomar mejores decisiones. Entonces, siento que todo pasa porque no perdamos ese criterio humano de saber eh qué es lo que realmente necesitamos, cuál es el propósito. Porque también te topas lastimosamente con muchos profesionales jóvenes, especialmente recién graduados, que llegan a los trabajos y tú te das cuenta que casi lo que te están presentando viene de IA, o sea, y cuando las preguntas te das cuenta cuando hablas con ellos, porque este no te pueden como argumentar o el sustento. Entonces, ah, bueno, ¿verdad que usted eso lo hizo con la IA? "Eh sí" ¿verdad? Porque es el tema del criterio, ¿verdad? El tema del criterio.

Artemio: 100% y la verdad es que no está mal que lo hagan con inteligencia artificial. Lo que está mal es que no exista un criterio, ¿no? E realmente eh justo a la gente que entrega AI Slop, sea a [resoplido] su jefe, a un eh colega, a sus propios clientes, eh creo que al final del día es por un lado, por supuesto, falta de criterio e pero por otro lado también es falta de ownership sobre su trabajo, ¿no? es como te importa tan poco el resultado que estás dispuesto a sencillamente outsorciar el trabajo y el pensamiento y entregar lo que da. E eso la verdad es falta de respeto a el criterio y el tiempo de quien está del otro lado, ¿no? Eh, y eso con o sin inteligencia artificial, pues habla de alguien que e sencillamente no vale la pena pues mantener como una relación laboral ahí y y la verdad ahorita de todas las cosas que estamos platicando, Franklin, tengo un montón de opiniones, pero mejor me voy a pasar al siguiente tema porque si no nos vamos a echar aquí dos horas platicando. Total, total. Te contaba que nos gusta mucho preguntarle a la gente que ha llegado a posiciones directivas de grandes corporaciones o fundadores exitosos, así como así como lo has hecho tú, que nos gusta dejarle claro a los jóvenes que escuchan este espacio que muchas veces las lecciones más grandes que se van a llevar en su carrera van a venir en forma de errores eh o de tropiezos en esta misma. Siguiendo esta línea, eh, ¿será que podrías compartirnos un error de tu carrera que te haya dejado una gran lección?

Franklin Lamelas: Sí. Eh, vamos a decir una oportunidad de mejora, ¿verdad? De de algo que pude pude haberle hecho mejor, ¿verdad? Pero sí, en el fondo, obviamente, esas oportunidades de mejora pasan porque tomamos malas decisiones, ¿verdad? Que se traducen en fue un error, ¿verdad? La regué, como dice uno, metí las de caminar por acá, no era ese el camino, ¿verdad? Bien. Eh, sí, sí te puedo decir, Artemio, eh durante mi carrera profesional, que ya es de más de 25 años, eh hubo una etapa de mi vida reciente, es decir, te estoy hablando de justo antes de la pandemia, donde eh yo tomo la determinación de emprender, es decir, yo tenía mis trabajos eh remunerados, trabajaba para empresas eh y durante muchos años esa esa fue mi carrera, ¿verdad? estaba 7 años en una empresa, pasaba otra empresa y así fue como fui, digamos, e eh escalando pues dentro, si se puede hablar, de una jerarquía laboral, ¿verdad? Todos empezamos desde abajo, ¿verdad? Eh, yo empecé como implementador de sistemas ERP y también especialista de bases de datos. Ese era como mi así empecé yo mis primeros 6 años. Eso es lo que yo hacía. implementaba ERP's en aquel entonces client server, cliente servidor, y también era soporte técnico de herramientas de bases de datos en aquel entonces de una marca que hoy ya no existe, pero que se llamaba Sybase, entonces era como el soporte técnico para los clientes de Honduras en Sybase y durante 6 años eso es lo que lo que hacía. Luego ya tú pasas y escalas en otra empresa, te contratan y te conviertes en el DBA corporativo de esta empresa, vas siguiendo, vas subiendo, pasas a ser jefe de una unidad de inteligencia de negocio. Entonces, vas, digamos que mi carrera fue así, ¿verdad? Fui, empecé desde abajo, desde la parte técnica, hasta ya tener posiciones con mayores responsabilidades, porque cuando uno tiene gente a cargo es muy delicado, ¿verdad? porque tienes seres humanos bajo tu responsabilidad y los objetivos que vas a a cumplir tienen que ir en consonancia con lo que obviamente el negocio te está pidiendo, como también garantizar que el equipo de trabajo esté cómodo, esté satisfecho con lo que está haciendo y que se sienta valorado, ¿verdad? Entonces, eh durante todo ese proceso eh pasé a a ser gerente de infraestructura de IT en un grupo de empresas. Luego terminé siendo eh gerente de IT en una cadena o una red de universidades grande que tenía de hecho en aquel entonces una alianza con Laureate Universities, que creo que todavía tienen esa alianza en México con la Universidad del Valle de México y con Unitec de México. Creo que todavía son parte de Laureate Universities, pero en aquel entonces Laureate Universities que tenía su sede en Baltimore tenía una red de universidades en toda Centroamérica. Y bueno, yo era en ese entonces el el gerente de IT eh para esta este esta grupo de universidades hondureñas que eran parte de la red del Orient. Entonces, éramos curiosamente estábamos en la industria de educación, éramos universidades, pero éramos una empresa pública que cotizaba en bolsa. Cotizábamos en la bolsa de valores en Estados Unidos. Entonces era algo bien crazy, ¿verdad? Bien loco, porque siendo universidad, ¿cómo tú cotizas en bolsas? Donde allá te miden como un financiero más. Sí, con todo el respeto a mis amigos financieros, ¿verdad? pero que pueden ser muy fríos a veces, ¿verdad? El número, los resultados, eh, entonces y una universidad que tiene mucho que ver con relación con el alumno, con la empatía, pero al final tú eras una empresa pública que cotizaba en bolsa, entonces tenías que cumplir con ciertos indicadores, etcétera. Entonces, eh para mí fue una bonita experiencia porque nunca había trabajado para una grupo de empresas que cotizaban en bolsa, en este caso una empresa pública, ¿verdad? Eh, y éramos parte, sí, teníamos presencia en Honduras con una serie de universidades y campus, eh, pero éramos parte de esta red que tenía su sede en Baltimore y luego tenía también una subsede en Ciudad de México. De hecho, viajé un par de veces a Ciudad de México, eh, porque ahí estaba mi jefe, el director corporativo de IT, eh, y viajábamos ahí para ver todos los lineamientos en esos temas. Entonces, aquí quiero llegar, eh, que eh e durante todo ese proceso tú vas adquiriendo distintos tipos de experiencias y llega un punto en donde profesionalmente tú dices, "Bueno, yo siento que ya es hora de que me independice." O sea, el ego, el maldito ego humano, lo voy a llamar así, el ego humano viene y te sale y te dice, eh, "Ey, ahora que te independices, eh, pon tu empresa." O sea, ese ese diablito, ¿verdad?, que está ahí en tu cabeza. Y no está mal. Lo malo está en no medir de repente todas las situaciones o consideraciones adicionales y tú dentro de tu propio ego dice, "Estoy listo, me voy, me voy y me tiro." Eh, ¿y qué fue lo que yo hice, Artemio? Y obviamente uno aprende, aprende de esas lecciones, a veces toca aprender de lo duro, pero yo este tenía mi trabajo y todo, estaba, como te digo, en esta en esta red de universidades bien, no tenía ningún problema desde el punto de vista salarial, todo muy bien. Eh, podrías decir, bueno, eras director de una red de universidades, tienes relaciones con otras empresas, ¿por qué te quieres ir de ahí para emprender? O sea, y eso fue lo que yo hice, o sea, yo dejé eso que tenía y me fui a emprender. Eh, lógicamente yo acababa en ese entonces de terminar mi mi maestría. Eh, había sacado una maestría eh orientada a temas de innovación, es decir, de cómo cómo tú incorporas mejores prácticas para elevar el nivel de innovación de un departamento de IT. Ese era como el título largo de mi tesis, ¿verdad? Entonces eso yo lo puse a prueba en una de las empresas que había trabajado antes de trabajar en esta universidad y digamos que esta empresa eh obviamente con la autorización de mis jefes y todo eh hicieron a bien de que pusiera ahí en práctica la tesis, ¿verdad? Y fue una tesis no teórica, sino que fue práctica, donde implementamos un sistema de gestión de innovación para poder hacer que la innovación fuera repetible, porque muchas veces se cree que la innovación es como el chispazo y no, eso no es innovación. La innovación es metodológica. Bueno, al punto que hoy tenemos una norma ISO en temas de innovación que cuando yo empecé mi tesis de posgrado para la maestría en aquel entonces, no existía la norma ISO innovación. Lo que existía era una norma española, una UNE eh que es la norma española de innovación y esa fue la que yo utilicé como marco de referencia para mi tesis. Entonces, todo esto lo puse en práctica en esta empresa y como tenía este conocimiento, ese conocimiento que yo adquirí para mi mi tesis de de maestría, digamos que fue como mi chispa para decir, yo voy a poner una empresa, voy a montar una empresa basado en esto, en donde le ayude a las empresas a desarrollar sistemas de gestión de innovación. Lo que Franklin no consideró en ese entonces es que de repente era una idea sí novedosa, pero eh quizás un tanto verde todavía como para tirarme a vivir solo de eso, ¿verdad? Es decir, yo obviamente en retrospectiva la conclusión a la que llego es que sí pude haberlo hecho, pero sin dejar sin dejar el palo que te está dando de comer, pues es decir, y y lo aprendí de otros emprendedores que así lo han hecho. Es decir, mira, tú tienes tu trabajo y en tu tiempo libre, que yo sé que el problema que tenemos los informáticos o los de IT es que ese tiempo libre que hace es muy escaso. Es decir, fuera de pasas tú metido tan embebido cuando estás en la industria que casi que todo tu tiempo, aunque no estés en la oficina, estás como pendiente de temas de IT, pero la realidad es que si tú quieres ser emprendedor tienes que buscar ese espacio, ¿verdad? Y y y coexistir en esos dos mundos. Entonces, en retrospectiva, en vez de ver, como dice, dicen por ahí, no te soltés del palo de mango que está acá, tenerlo ahí agarradito [risas] y empezas acá a cultivar de este otro palo que está acá, pero no te soltés todavía, soltate cuando ya empecés a tener los frutos en el otro lado. Pero yo fui radical, yo dije, "No, me voy a tirar porque yo sé que el tiempo que necesito para esto me va a consumir todo, que yo no puedo estar este, es decir, dedicándole tiempo a una empresa y dedicarle tiempo a mi propia empresa. Entonces yo decidí me voy y me voy a dedicar, ¿verdad? Y empezó interesante, empezó bien, eh, porque empecé con unos talleres de formación, porque obviamente en temas de innovación tú tienes que empezar a formar porque es todo un camino nuevo que de manera metodológica no se conocía. Es decir, la gente hablaba y la gente te confundía términos de creatividad con innovación y pensaban que era lo mismo y no es lo mismo. Empezar por ahí por dilucidar. Luego, ¿cómo construyes un sistema de gestión de innovación? Entonces, lo que hice fue generar un emprendimiento donde yo pivoteaba tres cosas. Por un lado, cómo implementar la innovación de manera estructurada en una organización. Número dos, eh cómo incorporaba incorporábamos el tema de eh mejores prácticas para gestionar IT. Es decir, si yo ya había dirigido departamentos de IT, ¿qué cosa mejor que yo asesorar a otros gerentes o otros directores a ayudarle a elevar ese nivel de servicio en sus departamentos de IT? Esa era como mi otra patita de los servicios de consultoría que brindaba y el otro tenía que ver con temas de eh mejores prácticas, ¿verdad?, para ser más efectivo. Ese era un poquito más tirando a la escuela de Stephen Covey, más tirando por ese lado, ¿verdad? Por tema de cómo trabajar esto, porque dentro de mi experiencia pasada, cuando dirigí departamentos de IT, trabajé esa parte también de los soft skills con mi equipo y vi los resultados que obtuve. Entonces, pon Artemio, que toda esa experiencia acumulada que tuve fue lo que me dio a mí la idea de que yo podía tener una empresa eh consultora orientada a apalancar todo eso. En muchos casos son soft skills, pero también había un conocimiento duro como, okay, cómo elevo el nivel de servicio de un departamento de IT a través de mejores prácticas de ITIL, o sea, parte de esa experiencia que tenía e incorporar obviamente la patita de innovación porque esa fue como mi tesis de posgrado. Entonces era como lo tenía muy fresco y era algo que yo sabía que ya lo había probado y de manera metodológica se podía probar. Eh, para no ser larga la historia que sucedió, bueno, que al final cometí uno de los errores que fue no armarme de un equipo de trabajo, ¿verdad? Y siempre que tú vas a emprender, una de las claves es ármate de un equipo de trabajo, no te tires solo contra el mundo. Porque si te tiras solo contra el mundo, está jugando mucho y ahí donde el ego te mata, está jugando mucho a lo que la gente puede pensar de ti. Ah, no, pero sí me conocen, si estado en industria más de 20 años, sí saben quién es Franklin. Pero eso es error, eso es soberbia. Es es es es malo pensar de esa forma, ¿verdad? El pensar que y ahí es donde el ego te mata, ¿verdad? el ego te mata, eh, y es donde tenemos que darnos cuenta que mucho, muchas veces ese ego nos mata en muchas fases de nuestra etapa profesional, ¿verdad? Entonces, obviamente lo aprendí de la manera difícil porque ya en el camino me fui dando cuenta, empezó bien, pero luego vino el tema de la pandemia. Yo empecé con este emprendimiento, eh, pone en 2019, sí, 2018, 2019, eh, pero hay gente que cuando va a emprender no se suelta, yo lo digo, no suelta el palo de mango que tiene acá, se queda agarrado y empieza a emprender en sus tiempos libres, pero yo no, yo ah, me suelto, me voy a tirar y voy a dedicarle 100% de mi tiempo al emprendimiento para que no tenga yo aquello de que diga, "No, este, no puedo porque estoy trabajando para tal patrono, no estaba dedicado a lo mío y ya me fui a constituir este como comerciante individual o como pues consultor independiente bajo la ley y todo. Bueno, ahí tengo que pasar mis registro. Yo siempre, todavía, ya no estoy como comerciante individual ni como consultor independiente que es la figura, pero igual hago mi registro ante la ley porque así quedé, ¿verdad? No me di de baja y ahí tengo pues mi impuesto sobre la renta y tengo que declarar lo que tenga que declarar, lo que corresponda, ¿verdad? Entonces, eh ese tema fue bastante duro porque vino el tema de la pandemia y lógicamente mucho de mis servicios era ir a las empresas, ¿verdad? Tengo historias muy bonitas de cuando arrancaba y que obviamente para mí esa era la esperanza de que era el camino correcto, porque empiezas a tener esos primeros negocios, ¿verdad? Y obviamente todo emprendedor eso es lo que quiere, empezar a ver ese primer negocio y ver que esa idea que tú tienes funciona y la ves materializada y ves el resultado.

Entonces pasó de una empresa donde yo iba eh ponle que cada 15 días a esta ciudad es la ciudad de San Pedro Sula, que es la segunda ciudad, pero es la capital industrial de Honduras y yo iba allá a San Pedro Sula y le estaba haciendo esa consultoría para mejorar el nivel de servicio a ellos, es decir, elevar el nivel de IT. Entonces yo estaba haciendo una asesoría hacia el gerente de IT, como que diría alguien, midiéndote la costilla. Desde afuera yo te estoy viendo y veo que podemos mejorar esto, esto y esto y esto. Y aquí está, mira, aquí está el plan de mejora con los pasos que tú tienes que seguir con como una receta de cocina. Y lógicamente pues ese ese fue una uno de los servicios que yo vendría, que era cómo elevar el nivel de servicio del departamento de IT, porque algo que yo había detectado es que muchos colegas míos como gerentes de IT o directores de IT eh han sido son muy buenos técnicamente, manejan mucho herramientas, tecnologías, pero a veces les costaba mucho traducir cómo generar valor, traducir eso de entender el negocio, cuál es el lo que les apriete el zapato al negocio y y manejar ese ese lenguaje. Entonces por ahí encontré una oportunidad, encontré un nicho y dije, "Yo me voy a especializar en ayudarle a mis colegas en esta parte. No estaría fácil porque nuevamente sale el maldito ego del ser humano. No todo gerente de IT va a decir o va a aceptar que venga otro que había estado allá también en la misma mesa en la que él estuvo y que le esté diciendo, "Mira, yo siento que tú este te falta esto, mira, sos muy técnico, sos muy gallo en esto, pero te falta hablar más el lenguaje del business, del negocio." Entonces, eh, obviamente ese es como el primer stopper, pero encontré, gracias a Dios, encontré empresas que tuvieron esa apertura y colegas que yo me los he encontrado ahora después de de toda esta historia que ya se fueron de esa empresa y y la verdad que fue muy agradable esa interacción con ellos. Ahí quedaron mis informes, con mis recomendaciones, con los pasos, porque yo lo que dejaba era hasta la receta de cocina. Mira, tú tienes que hacer esto, esto y esto y aquí está y ese era el valor de mi consultoría, por decirlo así. Pero vino la pandemia y obviamente en este tipo de trabajos era mucho inmersivo, ¿verdad?

tú tenías que meterte a la organización. Eh, yo viajaba a San Pedro Sula, iba a la empresa, conocía, eh me enseñaban cómo era que le daban mantenimiento a los equipos, pero lógicamente yo venía de ser gerente de un departamento de IT, ya había pasado por ese camino, entonces entendía como qué cosas preguntar, entonces hacía mis preguntas. Eh, era como, si quieres verlo, eras como un IT manager, pero outsource, pero como asesorándote, ¿verdad?, de qué cosas podrías mejorar para elevar ese nivel de servicio utilizando como marco de referencia ITIL, ¿verdad? Porque lógicamente debes tener un marco de referencia, porque si no te pueden decir bien qué te estás pasando para decir esto. Entonces, tienes un marco de referencia que en este caso yo utilizaba ITIL. Vino la pandemia y entonces como nos mandaron a encerrar a todos pues ya no podía tener esa interacción, ¿verdad? ¿Y qué fue lo que tocó? Bueno, eh ver de qué manera yo podía ofrecer mis servicios a través de las redes sociales, a través del internet. Eh, generé por ahí un canal en YouTube que ahí está todavía, que lo puedes buscar. Se llama Innovando Hoy. Así se llama, Innovando Hoy, que básicamente ese era el nombre de mi emprendimiento, Innovando Hoy, porque un poco catchy la palabra era porque voy a innovar mañana, es voy a innovar hoy. Entonces se llamaba así, Innovando Hoy. Y la idea de Innovando Hoy era que tenía eh en este canal que todavía está en YouTube, no lo he cerrado, ahí está abierto y ahí están los videos, yo tenía como una especie de cortos eh de 3, 4, 5 minutos donde desarrollaba diferentes temas orientados a la gestión de la innovación. Entonces, por ejemplo, cómo manejar las ideas, ya esa era un poco la la temática detrás de eso. Y ahí está el canal en YouTube, ahí están los videos, no los pienso bajar, ahí están. Eh, ha cambiado un poco la voz porque obviamente estaba más joven que ahorita, pero pero ahí está. Eso es fue en época de pandemia. Todo eso lo grabé en época de pandemia, que era cuando estábamos encerrados. Eh, y la idea mía era que saliendo de la pandemia pues volver a retomar el tema, pero pues lógicamente h tú tienes tienes responsabilidades, familia que sostener, entonces tuve que regresar al ruedo de trabajar para empresas y ese fue mi paso, vamos a decir, por ciertos años como emprendedor y esa digamos que sería mi historia que puedo que puedo aportar, ¿verdad?

Artemio: Creo que es una excelente historia y que hay muchas lecciones ahí, no es nada más una, ¿no? O sea, partiendo desde el, bueno, tal vez cuando quieres emprender, vivimos en tiempos que son mucho más flexibles, donde puedes e no soltar enteramente un trabajo que te está poniendo un techo sobre la casa y empezar a trabajar más todavía con el tema de inteligencia artificial, pero también el tema de eh construir un equipo, ¿no?, que mencionabas, que es la mitad de el trabajo de cualquier fundador. La verdad es que en cuanto arrancas e no muy tarde te das cuenta que realmente es un juego de reclutamiento, de talento, eh el de la construcción de empresas y de departamentos exitosos. Y ya entrando en la recta final de lo que ha sido una gran entrevista, te agradezco desde ya, Franklin. Nos estamos extendiendo, pero no quiero dejar de preguntarte estas dos que me quedan. Eh, la primera es, mencionaste que Grupo Simka es una empresa familiar que además trabaja no solo con la segunda, sino también con la tercera generación de esta familia. Cuéntame qué has ganado sobre cómo ganarte la confianza eh para cambiar formas de operación, para poner ideas sobre la mesa, ya que muchos ejecutivos se encuentran en la misma posición que tú, donde entran a una empresa familiar y quieras o no, existe mucha confianza entre la familia, pero aquellos que vienen de fuera eh tienen que no quiero hacer no no quiero decir que hacer un trabajo doble, pero sí tienen que ganarse la confianza de ese grupo familiar que es el que tiene las riendas de la compañía. Así que cuéntame un poquito cómo ha sido tu experiencia y qué le recomendarías a alguien más que esté en una posición similar a la tuya.

Franklin Lamelas: Sí, miren, eh uno es el tema de ganar la confianza cumpliendo lo que se promete.

Es decir, eh uno hace el manejo de la expectativa es bien importante. Es decir, si yo digo, voy a hacer esto es porque sé que lo puedo hacer. mejor diga, te te exponen, por decir así, algún desafío, tú lo analizas y dices, "No, mira, no estamos a tiempo para hacerlo." Mejor ser sincero y no por quedar bien voy a decir sí a todos, sino que realmente ser muy consistente en qué cosas yo pueda cumplir y tener esos quick wins, eso siempre es una regla de oro, aplica para todo tipo de empresa, ya sea familiar o no sea familiar, empezar a tener esas esas ganancias o esos retos superados al corto tiempo. Yo fui muy claro cuando entré aquí a Grupo Simka, hablé con las distintas personas que me entrevistaron, mi proceso fue un poquito largo para poder llegar aquí a Grupo Simka, fueron varias entrevistas. Eh, obviamente empiezas con talento humano y vas pasando por diferentes filtros hasta que llegas a hablar. Me entrevisté con la que hoy es mi jefa, ¿verdad?, que es de la tercera generación, eh, pero también tuve una interacción con eh un tío de ella que es de la segunda generación. Entonces te das cuenta de la diferencia que hay en mentalidad. Es decir, todos tienen un mismo propósito, no importa la generación de la familia y es que el negocio subsista y que el negocio siga creciendo, pero los enfoques en cómo se manejan si son diferentes, ¿verdad? Porque una segunda generación es un poco más conservadora, eh, un poco más al tema de la confianza, ¿okay? Te tienes que ganar mi confianza. Y en el otro, la tercera generación, ya vienen de generaciones que estudiaron en el extranjero, universidades de Europa, Estados Unidos, entonces donde los resultados son más rápidos y donde es más objetivo lo que andas buscando, ¿verdad? Es decir, bueno, e tus argumentos son de peso y con eso me basta, ¿verdad? Y en cambio, una segunda generación, sí, está bien, los argumentos son válidos, pero eh quiero ver también cómo es esa química que se da. El tema de del relacionamiento es muy importante, ¿verdad? ¿Qué química se puede dar entre líderes y las personas que tenemos una responsabilidad importante en un grupo empresarial? Ahora, entonces, en resumen, ¿qué es lo que tienes que cuidar mucho? Es el tema de la de la credibilidad. Es decir, no prometas algo que no vas a cumplir. Es decir, tienes que saber muy bien sobre qué estás parado, cuáles son tus limitaciones. Yo algo que siempre hago donde o donde llego o me ha tocado así al menos, es que me pasó cuando fui a esta red de universidades acá en Honduras, lo primero que hice fue mapear todos los proyectos. Porque la principal queja que escuchaba era, ¿no? Mira que los proyectos están atrasados, no caminan. Entonces yo les pregunté, "¿Y dónde está el portafolio de proyectos?" Ah, ¿qué dónde está? ¿Qué no el listado de todos los proyectos? No existía un listado de proyectos. Entonces, vamos a sacar el portafolio de proyectos. Bueno, esa misma dinámica la hice acá en Grupo Simka. Generé el mapeo de todos los proyectos y obviamente me senté con mi jefa para decir, "Bueno, mira, estos son todos los proyectos, yo los veo de esta forma, prioricemos." Entonces, siempre es como un camino a seguir, ¿no? Normalmente hoy que que tenemos bajo nuestra responsabilidad tecnologías tan diversas y tenemos el plato bien lleno de la comida, lo que tú tienes que hacer es priorizar porque no le puedes no le puedes apuntar a todo. El que te diga que todo es prioritario, hay un error ahí, hay un problema ahí de priorización. No puede, ¿verdad? Porque no hay ser humano que te

Artemio: si todo es prioritario, nada es prioritario realmente.

Franklin Lamelas: Exactamente. Exactamente. Entonces pasó por ahí eh el tema de y tener una una comunicación continua, ¿verdad? Yo con mi jefa me reúno todas las semanas, es decir, tenemos ya un espacio de una hora. A veces por tema de tiempo lo bajamos a 30 minutos dependiendo si la si no hay, digamos, muchos temas relevantes que mencionar, pero es darle continuidad a los proyectos, ¿verdad? Ahí lógicamente entro también en grupo Simka con una presión muy fuerte de la implementación de SAP. Mira, yo de lo que he escuchado no hay implementaciones donde SAP está involucrado que no sean eh, vamos a decir con mucho estrés, con mucha presión, porque es un ERP que tiene considerado tantos elementos que tú tienes que tener como todo bien estructuradito, ¿verdad? Y si algo te falta, eh, ya no funciona como debería funcionar. Entonces debe haber como un orden, un esquema muy fuerte para que todo se vaya dando. Entonces eh eso obviamente es una presión por la que me encontré cuando llegamos, que teníamos que avanzar con la implementación. Había una presión, como te mencioné al inicio, de que queríamos salir con la otra empresa con SAP, pero se hizo un diagnóstico y se dijo, "No, no estamos listos." O sea, no estamos listos para esto. Terminemos que cerrar las brechas que tenemos en la otra empresa, porque yo no puedo tener a mi equipo en dos mundos, ¿verdad? O sea, no voy a hacer bien. Una de las dos cosas, no voy a hacer bien. Entonces se contó con el apoyo del del líder de la otra empresa y dijo, "No, está bien, yo tampoco me quiero meter a camisa de once varas si no han terminado en el otro lado, ¿verdad? Porque aunque son eh parientes y son miembros de la misma familia, pues obviamente tienen una relación muy fuerte, ¿verdad? Ellos pues este eh el el tipo familiar es acá en Honduras tenemos muchas familias de origen árabe, palestino, ¿verdad? Entonces, eh de hecho, Simka significa Simón Cafi y CAFI es un apellido árabe, ¿verdad? Entonces ellos tienen una forma muy unida desde donde son muy unidos y y obviamente se se hablan mucho entre ellos de mira cómo es tu experiencia y entre primos también, ¿verdad? No necesariamente hay otros CAFI aquí en Honduras que son primos de ellos, pero no tienen nada que ver con los CAFI de la empresa para la cual yo trabajo, pero están en rubros similares. Entonces, pasa mucho eso, que se meten a rubros similares, eh, pero son en cierta medida como competidores, si quieres verlo, ¿verdad? Son eh tienen el mismo apellido, pero no son directos, ¿verdad? no hay no hay un lazo directo, de repente son primos por ahí en algún rango y por ahí pues este se meten a negocios similares. Así que en resumen es eso, yo te diría eh el tema de empezar a tener resultados quick wins. Los quick wins nunca deja de ser la receta de oro, o sea, empieza a tener esas victorias privadas rápidas. Eh, y lógicamente me tocó también estructurar con ellos todo el tema de cómo iba a transformar el nivel de servicio del departamento de IT, porque eso que eso creo que no lo mencioné Artemio, pero parte del problema que yo encontré acá era que como el departamento de IT en Simka estaba tan embebido en todos estos grandes proyectos, mira, SAP es un proyecto demandante en todo sentido, ¿no? Sí. El que diga que no es cierto está mintiendo, porque toda empresa que se mete a implementar SAP es demandante, ¿verdad? y te consume recursos en todo sentido, entonces que pasa el equipo encuentra un equipo muy embebido en temas de SAP y otras áreas de repente se habían un poquito, no voy a decir descuidado, pero se habían olvidado un poco porque lógico, ¿verdad? Son seres humanos y van a priorizar donde más les estén apretando el zapato, ¿verdad? Entonces eh es fue el tema de lograr cómo podemos elevar el nivel de servicio del departamento de IT. Entonces apliqué apliqué una encuesta de servicio para conocer un diagnóstico. Eh, vamos a preguntarle a nuestro cliente interno cómo nos percibe para ver en qué nivel estamos, cuál es nuestro nivel de madurez con base a ITIL, que es mi marco de referencia. Y luego vamos a escuchar la voz del cliente, cómo nos cataloga nuestro cliente interno en todas las empresas del grupo. Y ya tenemos una fotografía y con base a esa fotografía tenemos ya un roadmap para los próximos 10 meses de qué cosas debemos hacer para nosotros como departamento de TI reforzar lo que tengamos que reforzar. Ojo, esto es sin descuidar los otros 25 proyectos que están allá, ¿verdad? Es decir, este es como el proyecto para que IT se mantenga vigente como unidad de servicio, que debemos ser con las características que esperan los dueños de la empresa.

Artemio: Franklin, te agradezco un montón esta conversación, estos casi 90 minutos que nos echamos platicando. También quiero agradecer a toda la gente que llegó hasta este punto del capítulo. Antes de dejarlos ir, pedirles dos cosas. La primera de ellas que si nos están viendo en YouTube, píquenle al botón de suscribir o si nos están escuchando en cualquier plataforma de streaming, denle click al botón de seguirnos. La fácil, es la forma más fácil en la que pueden ayudarnos y no les cuesta un peso de su bolsa. Por otro lado, si conocen a cualquier fundador, operador o inversionista de una empresa tecnológica, un corporativo que tenga un hub de innovación o realmente cualquier persona que esté construyendo algo emocionante con la tecnología en el núcleo, por favor compartan este espacio con esa persona, ya que la estamos buscando. Nuevamente, muchas gracias, Franklin, por abrir la cortina de lo que ha sido tu carrera, de todo lo que están construyendo en Grupo Simka y nos vemos a la próxima.